新升项目经理的七个大坑,小心了

新升项目经理的七个大坑,小心了

2898发表于2016-10-03

每到一个新的岗位都会或多或少的遇到许多前辈踩过的坑,当然项目管理也不例外。

下面我把项目管理过程中常见的坑罗列出来。

在软件行业,好多经理人都是程序员出身,所以标题给了"新升"。由于旧习,身上可能存在众多需要改进的地方。简略总结了以下几点,希望对大家有些帮助。


1、不明确自身的职责


你不在是个码农?公司聘请你不是为了让你去写代码,而是让你去带领你的队伍干大事。别整天埋头啃代码了,这些事有其他人干就行了,正事都干不过来呢。就算是一种偏爱,希望课下自己研究去。计划任务执行、各组分工、与其他部门协调、团队建设等,这么多事都还没干呢?或许根本不知道有这些事。别整天忙忙忙,又不知道在瞎忙些什么。等到该干的事情时,又开始喊这个喊那个,问东问西。让人感觉你“业余”。


2、关注点偏低


在讨论设计方案时,经常会太具体,哪个逻辑怎么写,用什么算法,甚至是哪个字段如何命名。对于一个经理人来说,这些都不是你该关心的。你手下那么多小兵呢,如果总是这样,不累死你。而且手下的人更是手忙脚乱,而且极大的影响士气。代码不规范,应该建立适当的代码规范加以约束。员工素质不高,需要多进行培训,集中学习。这才是管理者应该关注的。


3、不懂得团队建设


跟你干活的这些人,不是机器人,也有累、烦的时候,如何调节这些人的心态很重要。跟你当初写代码时候不同了,并不是写完这个功能就完事了,硬活每个人都能干,可是对于沟通、团队建设这些软内容,并非每个人都能成。这个才是辨别一个领导是否能够胜任的主要因素。不懂得发展自己的团队,即使你是技术大牛,即使你经验十载,也不配做个合格经理人。所谓众人拾柴火焰高。


这些人召集在一起,要团结,然后给定一个目标,每个人共同为目标而努力,才能事半功倍,实现1+1>2,体现团队的优越性。如果这个主导人没有发挥作用,长期以往,人员变动频繁,干活的人唉声叹气,整个工作气氛死气沉沉,工作效率低下。天天被员工背地里骂(毕竟你是领导,人家得给你面子)。最后弄得人心涣散,团队散了,项目完了。


经常组织活动,丰富大家的课外生活。既能增进彼此的了解,也能增加大家的幸福感。并且,团队的凝聚力、也在潜移默化中有所提升。


4、自命不凡、顽固不化


平心而论,程序员都有点小坚持。当然不是他们的错,可能每个人都有这个性格吧。自己辛辛苦苦做的东西,当然不希望被别人指指点点。但是这种习惯不能带到经理级别。虚心听取职员的合理化意见,而不是总是顽固坚持自己的。这种自命不凡的家伙总是树敌。就是当年的皇帝还纳谏呢?何况是个底层干部?


5、批评多多,吝啬鼓励


对于一些程序员出现的问题,不能一棒打死,即使代码写得的确很烂,但是也要中肯的给予一些合理化建议,万不能


“你这是写的什么?Shit!”。


有的甚至比这还惨,


“找个不会写代码人比你写的也好,这么多年白学了。”


现在什么都双面选择,人家给你打工,不是你的奴隶,毕竟二十好几,有的甚至年过三十,这样苛刻的语言,有几个能容忍的了。直接怕屁股走人,即使忍痛留下来,工作积极性也会大打折扣。工作本该是轻松友爱的气氛,这下成了死敌较劲。境况可想而知。你就多鼓励下,“这次没干好,下次努努力,私下下功夫夯实下基础。”“这次有进步,干得不错。”“很好很强大,大家辛苦了。”尽管是简单的几句话,在员工心理可能引起蝴蝶效应,更加努力为你卖力。


6、会议太多太长


领导的会议总是很多,特别是一些新领导。也许他们认为只有开会才能显示自己的权威,只有开会才能了解项目进度,不能说你不可以开,这是当领导的权力。但是一定要严格控制频度和时间。每天都有说不完的事,真想不到这个经理怎么当的。并非开会说的都是正事,其实大多时间都是扯皮。与其浪费在这里,还不如让你的员工多花点时间在工作上。希望员工对领导的印象不只是开会、扯皮。


现在讲究敏捷开发,这不是一门技术或者一门学问,而是一整套体系,如果领导都不带头执行,那员工如何执行?


7、领导太多,管理混乱


当然这个问题不是针对某个领导,而是说一个公司人事架构内,不要太复杂。


如果结构复杂、层级繁多,造成责任不明确,遇到问题,不知道找谁,层层往下推,最后到了程序员手中可能跟最初的要求大相径庭。


还有一种情况,有的时候遇到问题,客户直接跟上级通了电话,而上级也不了解情况,直接揽下,问了开发经理,才知道这样的修改不合理。中间也可能有更多级,开发人员拿到任务,明知道不合理,但没办法,很难驳回“上上上...级”领导的决定,只能在产品里堆垃圾。


在一个部门中,也可能有类似的情况,有多个开发经理,遇到工期比较紧张的时候,可能几个开发经理通知给一个开发人员下达任务,有时候部门经理也可能下达任务,这个人很为难,到底怎么做?先做谁的?每个都说很紧急。这就是管理混乱的表现。任务下达要责任到人,最好不要越限下达,因为你不了解每个人具体情况。一个开发人员的任务情况,只有其开发经理最熟悉。如果是部门经理下达任务,首先下达给开发经理,然后由开发经理下达给开发人员。如果其他开发小组需要其他人帮忙,则需要向部门经理申请,有部门经理协调,然后下达任务到开发经理。这样一切都清晰多了。


这些可能是“升级经理"的通病,希望大家:有则改之,无则加勉吧。

小编蓝狐