《人件》精华笔记整合“字字珠玑”值得收藏(二)

《人件》精华笔记整合“字字珠玑”值得收藏(二)

4555发表于2017-05-13

人们真的讨厌改变。 作为信任者同时又是质询者的人们,是任何一种改变唯一有意义的潜在盟友;走极端的两种人,盲目的忠诚者和诉诸武力的反对者,是真正的敌人。 不要去贬低旧方法,相反,应该将旧方法作为帮助产生改变的一条途径。 改变的过程中一定会出现混乱,这时你可能会想放弃,想走回老路,但请记住,这条混乱之路绝对是必经之途,没有任何捷径可走,只要撑过了这道坎,一切都会好起来。 改变只有接受失败,才可能成功。

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在当今世界上有关标准的巨大胜利几乎全是标准接口的成功。 软件公司的目标不应该是努力提高自身的CMM评级,因为这可能会诱导低风险的一味保平安的行为,从而束缚自己的手脚,但是有价值的项目往往是风险很大的,需要冒险的。应该勇敢面对挑战,去做那些可以真正带来效益的项目。

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讨论团队内部竞争可能产生的一些不好的影响: 破坏团队内部成员之间的互帮互助,即所谓“同级训练”; 

引起团队竞争的一些做法: 年薪或绩效考评; 目标管理; 褒奖出色完成任务的某些员工; 奖励、奖金、红利与绩效挂钩; 用几乎任何形式测量绩效。

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还有两种团队自杀的情形: 该死的海报和招贴牌,随处可见的空口号; 加班。

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好的经理应该正确地对待团队中的“自由电子”,他应该能挑出少数能恰当地把前景和成熟混合在一起的关键人才,并使之不受约束。这样的“自由电子”不需要你给他们任何的指示,他们所做的就是对公司最有益的。

高超的管理手段让员工们觉得自己没有被管理,这让我想起最近翻看的精武门开场的“以无法为有法,以无限为有限,此为武术最高境界”。

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虽然迈向秩序是一种不可阻挡的趋势,但在工作中引入少量的混乱无序将有助于进步,引入混乱无序的一些方法有: 前导项目,即尝试采用一些新技术进行项目开发,但是切记不可同时四面出击,全盘采用新方法进行开发,否则后果难料; 编码竞赛,愿意花钱在周末组织这样的比赛,提供优厚的条件,调动员工的激情; 头脑风暴,鼓励各种意见的交流,即使是错误的也有价值; 培训、旅游、会议、庆祝和休养所。


在有最好亲和力的公司中,经理将他们的精力花在建设和维持健康的亲和力上。 

如何建设一个具有亲和力的团队: 质量崇拜; 给团队成员提供足够的“完形”,不时地通过阶段性的产品完成来激励团队; 精英意识,经理需要放弃对控制权的幻想; 保持和保护成功的团队; 允许和鼓励异端; 提供战略而非战术指导。


优秀的经理会尊重并且信任自己的手下; 有时老板可以完全离开手下,送走他们,让他们自己去完成项目,不必监视他们; 

需要容忍员工一定程度上的不服从,也许正是他们的坚持让公司收获到意料之外的成功;

团结紧密的工作小组中的成员会具有许多共同特点,比如相似的幽默感; 最好的公司在所有的方面都有自然权威在运行着,每个员工都在某一方面有所专长,让团队其他成员很自然地佩服。


经理邀请团队成员到自己家里,大家一起做一顿意大利通心粉晚宴,非常简单自然却达到了增强团队凝聚力和向心力的效果。 一个普通的经理在潜意识里已经感觉到什么对团队有利。这种感觉可以左右他在项目过程中所做出的决定。全部的经历被组织成了小小的、容易联系起来的成功。 好的经理会为团队提供频繁而又容易一起实现成功的机会。


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与其寻找建立一支胶冻团队所要遵循的标准或者方法,不如想想哪些东西会阻碍胶冻团队的形成,这些令“团队自杀”的事情包括:

防范性管理,即不信任自己的手下,处处监视或干预;
官僚作风,做无用功;
造成团队的物理性隔离,阻碍团队交流;
分割员工的时间,让员工同时参与多个项目;
产品质量要求降低,员工没有动力,完全是敷衍应付,盼着尽快完事;
假的截止日期,让员工习惯于这种虚的谎言;
不注意维持团队,造成团队拆开。


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传奇的黑衣团队:公司将一些在测试方面很有能力的人组成一组,给予他们特权,让他们对即将上市的软件做测试。这个团队逐渐形成自己的特色,他们设计各种变态的测试用例对软件进行测试,使开发人员备受折磨。这个团队内部有非常强的凝聚力,堪称胶冻团队。

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胶冻团队是一群紧密结合在一起的人,其整体大于部分的总和。 对于非胶冻团队而言,员工的目标和小组目标经常是不一致的,此时只能寄希望于员工的职业素养了。 

一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。 

胶冻团队的几个标志: 

项目过程中的低员工流动率; 

团队具有强烈的个性标志;

具有精英意识,团队成员感觉他们是独特事物的一部分; 

团队对自己做出的产品具有共通的情感; 

人们在工作中显而易见的快乐。

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雇员的流动对于公司而言是一项很大的成本,更换一个人的总成本相当于一个雇员工作4.5-5个月的成本;

糟糕的管理层只注重短期利益,忽略长期收益;
采用快速提升职位来留住人才的方法不妥,造成一个人仅有几年的开发经验,此后就一直进行管理工作,公司因此出现头重脚轻的现象。在流动率低的公司,通常要工作近十年才能成为管理人员,公司呈现扁平结构;
员工想离开的原因:感受不到自己在公司的价值;
公司地址搬迁非常坑爹,会造成大量员工流失;
最好的公司具有一个相同之处:它们都想成为最好的公司;
一些公司努力营造社区氛围;
低流动率的公司有一个共同特点:广泛进行再培训。


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招聘时应该看一下应聘者曾经的工作作品,比如程序员写过的系统,程序片段; 能力倾向测试是有用的,但不仅仅是作为雇佣员工的参考; 举行一次工作试讲很有用,试讲的内容可以是之前做过的项目,对自己有很大影响的工作经历等等,重点是要确保谈论的话题和要做的工作密切相关。

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员工在某个公司工作的两三年中,不会有什么改变,所以一开始就要选对合适的人; 

公司对于外表统一性的要求是不必要的,真正对公司重要的是员工完成任务的能力

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办公环境的最后一章,借鉴《建筑的永恒之道》一书中阐述的观点,提出了四种模式以解决当前公司场所设计所存在的问题。

模式一:裁自一整套模式中的工作空间,即布置3,4个人一起工作的小空间,里边有会议桌,阅读区等。
模式二:窗户,窗户对于工作空间是必须的。
模式三:室内空间和室外空间,充分利用工作地点周围的室外空间。
模式四:公共空间,构造公共空间以促进团队的交流。
这些模式的核心所在,即与人类的特性保持一致,每个人既是一个独立的个人,也是一个群体的一员。两个人不必有非常相同的工作空间。
可以让一个项目小组在公司之外工作,结果会做得更好。


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员工应增强工作环境的意识,以引起公司管理者的注意;

有助于工作的办公室场所是必不可少的,要么花钱改善工作空间,要么降低生产力;
音乐虽然可能不会特别干扰工作,但却很可能让创造性的飞跃无法发生;
有活力和个性化的空间应该得到允许。


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时不时响起的电话铃声会严重地干扰到人们的正常工作,我们需要采取一些措施以减少电话的干扰,比如用Email代替电话,然后计划好每天阅读并回复Email的时间。

真正工作的时间应该指的是处于顺流状态(全身心的投入工作,处于忘我状态,工作效率高)的时间,而非出勤的时间。而要让员工快速的进入并保持顺流状态,就要营造一个安静不被打扰的工作环境。

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作者通过举行一系列的编程比赛,得到如下结论:

对工作生产力有影响的因素:
1. 员工个人之间能力的差异;
2. 公司的文化,物以类聚人以群分,好的公司和差的公司相差很大;
3. 工作场所的影响很大,安静、宽敞、有私人空间的工作环境有助于吸引人才,并提高工作效率。
与生产力无关的因素:
1. 编程语言;
2. 工作经验(有了一定的工作经验之后,差别就不是很大了,2年经验和10年经验没有明显区别);

3. 薪资。

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不存在能迅速提高软件开发生产力的灵丹妙药,以下的期望都是不真实的:

1. 有使生产力剧增的新诀窍;
2. 其他经理的效率是你的几倍甚至更多;
3. 技术正在飞快发展,你正在被淘汰;
4. 改变编程语言将使你收获巨大;
5. 因为未完成的项目堆积如山,你需要立即加倍提高生产力;
6. 对手下的开发人员放任自由;
7. 增加员工压力会使他们工作得更好。


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帕金森定律(http://baike.baidu.com/view/40865.htm)并不完全适用于软件开发领域,开发人员在没有老板压力的情况下,会有更高的效率。 

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应用西班牙人的理论进行管理,即花最少的工钱来榨取最多的利润,强迫员工加班加点,会造成如下的坏影响:

1. 下属意识到这点后会敷衍了事,看上去虽然花了许多时间在工作,其实很多时间是在打酱油,他们实际上的工作时间不会超过标准工作时间;
2. 工作的效率降低,没有创造性;
3. 员工高强度工作后对公司满意度降低,选择离职,给公司造成很大损失;
4. 产品的质量降低。


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软件开发领域和机械生产领域不同,需要新的管理思维:

1. 允许犯错误,并将其看成是工作的健康组成部分;
2. 不要将员工当成驴去指挥,要鼓励他们思考和创造;
3. 关键员工的存在是必然的,并非所有人都可以代替;
4. 尊重员工的独特性;
5. 不要将追求项目的稳定状态,评价员工的标准要改变,起到“催化剂”作用的员工很重要;
6. 不要忙着去做,越是大的项目,越需要花时间进行前期的调研和预估。


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项目失败的原因,与其说是技术问题,不如说是人的问题。造成这个问题的原因包括:


1. 对普通经理的培养有问题,经理缺乏管理经验;
2. 对高科技的幻觉,总认为自己在做科技含量很高的工作,其实我们只是应用高科技的成果去开发产品,来解决人的问题;
3. 人们总是避重就轻,技术方面的问题容易解决,大家都去做,人际关系难以处理,大家都避开。


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“直接监督对开发人员来说是一个笑话,那是为犯人做准备的。


小编蓝狐